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摘要：企业为了更好地培养应届生、留住应届生，必须了解应届生的职业发展特点，从而在人力资源管理中有的放矢，培养出优秀的员工，更好地为企业服务。
关键词：应届生 员工
中图分类号C93 文献标识码：A
目前，企业进行人员储备和人员培养的主要途径是社会招聘和内部提拔。在社会招聘方面，为了使员工快速融入企业，使员工可塑性更强，很多企业选择了校园招聘。校园招聘招来的都是应届生，应届生最大的特点是简单，不是头脑简单，而是思想简单、行为简单，心里不容易“长草”，容易聚焦工作目标，实现工作结果。因此大部分企业通过应届生的培养来满足企业用人的目的。为了更好的培养应届生、留住应届生、用好应届生，我们必须了解应届生的职业发展特点，从而在培养优秀、成熟员工的道路上少走弯路，通过经验总结及相关理论作为指导，在人力资源管理中有的放矢，让我们的管理实践达到事半功倍的效果，也更好的为企业管理服务。
一、应届生职业发展特征分析
职业发展的每个阶段都有其特征，如果每个阶段没有很好的进行人力资源管理，就必然会影响应届生的稳定性和培养效果，从而给人才培养和人才管理带来阻碍。从应届生到成长为企业成熟员工，其职业发展历程通常可以分为蜜月期、磨合期、成长期三个阶段。下面分别介绍一下这三个阶段。 蜜月期 也可以称为适应期，这个阶段与企业规模、人才培养费用的充裕有关。费用充足的企业蜜月期阶段大概有3到6个月的时间；用人迫切，费用控制比较严格的公司在3个月，这个阶段的特点主要是集中培训和学习为主，分为岗前和岗上培养，以融入企业文化和岗位技能提升为主，培训内容主要是企业文化和企业制度、流程等方面。
应届生，有些企业又称为储备干部或管培生。（我们在初期统称为管培生，过了初期统称为员工。）管培生刚到一个企业，对所有的事物都觉得比较新鲜，与企业双方之间的认知都在一个全新的阶段，因为这个阶段没有太多的工作任务和目标的压力，员工流失率很低，如果有流失，主要原因是返校考研、考公务员、家庭父母对子女择业的其它要求等等。根据邓宁-克鲁格心理效应理论（Dunning-Kruger effect），因为对企业了解甚少，处于“不知道自己不知道”的阶段，这个阶段的管培生自信程度非常高，有些管培生个性突出、喜欢发现各类问题、会根据自己的认知和价值观提出很多建议，并且情绪容易波动，热衷于提案、问题反馈、喜欢表现自我。在这个阶段，企业要正确引导管培生，告知其沟通和反馈问题的渠道与原则，防止出现不按照逐级沟通原则而导致信息“满天飞”的情况，也防止打击和削弱新老员工的热情和积极性。
2.磨合期
磨合期的时间根据岗位任职要求和用人要求确定，一般周期在6到12个月，在这段时间，管培生逐步在向正式员工过渡，他们以岗上学习和岗位职责履行为主，需要对工作目标和工作结果负责，面临的工作压力较大，通过在指导老师或师傅带领下开展工作，岗位内容细化、专业技能要求较高［1］。在这个期间管培生与企业都处于加深了解和认识的阶段，双方都在进行选择，处于跳槽频发阶段，导致离职率较高，约为30%-50%。企业应重视和加强此阶段的人力资源管理工作。
在这个阶段，管培生自信程度仍然较高，处于知识渴望的状态，根据邓宁-克鲁格心理效应理论，处在“知道自己不知道”的阶段，会对自己的岗位重要性、岗位内容、指导老师的能力或领导人的水平进行评价，有些管培生会在合适的机会向企业提出更换部门、更换岗位的要求。在收入方面，也会对工资状况、福利待遇进行关注，有些管培生会和同事、其它公司的同学进行对比，如果产生差距，又无法满足期望，则会选择跳槽来寻找或满足自己的待遇要求。在这一阶段，管培生会评价自我能力、并进行职业规划及选择。磨合期的典型案例如下：案例1：小刘年初的时候找到工作，专业对口，工资也不低，让周围的同学甚是羡慕。没想到，刚过完年，小刘就决定辞职不干了。理由很简单，工作压力大，总要加班，没有能自由支配的时间，回到家躺在床上脑袋里空空如也。小刘说：“这两个月，和男朋友总共才见了三次面，这哪是人干的工作啊！”案例2：小李前年大学毕业，如今已经是求职应聘的老手了。不到3年里她已经换过了4份工作，最长的14个月，最短的不到两个月。从杂志编辑到网站编辑，再到公司公关工作人员，再到房地产企划人员，现在又去了一个杂志社做编辑。她说，这些工作都让她不太满意，所以不停地尝试新行业，跳来跳去，希望“人挪活”。
3.成长期
度过了蜜月期和磨合期后，应届生成长为企业成熟员工。根据邓宁-克鲁格心理效应理论，处在“知道自己知道”的阶段。该阶段员工的特征是：注重个人能力和经验的提升、对个人能力开始怀疑、能主动承担关键工作、注重学历提升、积极参加各类培训、展会、研讨会等，积极开拓视野，提升自我价值。
二、企业对不同阶段员工的管理分析
1.蜜月期
在蜜月期，企业注重文化融入和塑形培养，通过军训、拓展训练、“入模子”培训、强化灌输、制度培训等多种方式让员工符合企业的文化标准，使其更加有团队凝聚力，让管培生在思想、行为、语言、文化认知等方面达到高度统一。另外，在整个蜜月期，企业会给每个管培生建立考核卡，考察学员的纪律、心态、各项活动的参与程度、学习态度等方面，根据结果评估管培生的学习状况，对于那些态度较差、纪律较差、负面情绪较多的管培生进行淘汰。此外，企业应定期的和管培生进行沟通，建议每周一次，时时了解管培生的思想动态、生活问题、学习状态，必要时及时调整培训内容和方式。 磨合期 从企业的角度来说，在这一阶段企业会加大优胜劣汰的力度，选择和培养对企业认可度较高、有发展潜力、态度较好、可塑性强、学习能力强、岗位匹配度较高的管培生作为重点培养对象，不再一视同仁全面开花地付出巨大的培训资源。在磨合期，部门逐步给管培生安排具体的工作内容，提出明确的目标，并对工作结果进行考核，考核结果作为管培生转正和员工评价的重要输出［2］。用人部门和人力资源部门不定期的和管培生进行沟通，每周或每月由人力资源部门或所属部门进行个人谈话、圆桌答疑，解决其工作和生活中的疑问，了解员工的工作、学习、生活状态，使其完全适应工作环境，并根据实际情况进行岗位、薪酬调整。在这个阶段，一方面企业必须考虑适当拉开管培生的差距，这里的差距主要指岗位级别、福利、薪酬的差距，将优秀的资源倾向于优秀的人员，确保能留住需要的高潜人才。另一方面，企业要及时识别态度较差，工作业绩不良的人员，果断淘汰。如案例1中的小刘，不能适应工作强度或自身工作效率不高，企业迟早也会辞退这类员工。案例2中的小李，不能静下心来用时间发现自己和企业的长短处或前景，对企业达不到一种认同，当然也无法使自己成长。
3.成长期
这一阶段企业对员工的要求是：要求能承接一定的项目并能独立的开展工作，并且对工作输出和工作结果负责。成长期的员工较为稳定，流失率在10%-20%之间。在这一阶段，企业对员工的管理应适度授权或授权。在该阶段企业人力资源管理特点及目标表现为：（1）稳定人才，培养、选拔优秀人才使之成为公司骨干；（2）关注个人需求，提升员工自我价值；（3）对于突出人才加大工作量，加大压力，为梯队人才培养做准备。
三、优秀员工的素质培养
到了成长期，成熟的员工应该思考如何让自己变得更优秀。 一个优秀的员工至少要具备以下特质：（1）锐意进取和有效的沟通能力。员工要培养自己终生学习的能力，学习了解自己专业的最前沿，用最新的专业知识武装自己，适时重构自己的思维模式，懂得创新。积极听取他人意见，和他人主动、有效地沟通；（2）尊重他人、有责任感和团队精神。多为他人着想、在工作中出现问题不推诿，把解决问题当成自己成长的机会，优秀的员工都是勇于担当重任的人。适时寻求他人帮助，具备团队协作精神；（3）追求卓越、具有专业精神。工作中或每次执行任务都要比被要求的做得更好，具有专业精神的员工要有对工作极其热爱和投入的品质、用谦虚的心态追求精益求精。（4）对公司的忠诚、具有大局观。员工本身就是企业的一项长期投资，而员工自己也会从公司给予的培训、各种实践等资源中获益，与公司共同成长、共同进步。员工自己的前途和企业的发展是紧密联系在一起的。优秀的员工要对自己的产品或服务有信心，积极主动工作，具有老板心态，对公司忠诚，时刻站在企业长远利益的角度解决问题。
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关键词：应届生 员工
中图分类号C93 文献标识码：A
目前，企业进行人员储备和人员培养的主要途径是社会招聘和内部提拔。在社会招聘方面，为了使员工快速融入企业，使员工可塑性更强，很多企业选择了校园招聘。校园招聘招来的都是应届生，应届生最大的特点是简单，不是头脑简单，而是思想简单、行为简单，心里不容易“长草”，容易聚焦工作目标，实现工作结果。因此大部分企业通过应届生的培养来满足企业用人的目的。为了更好的培养应届生、留住应届生、用好应届生，我们必须了解应届生的职业发展特点，从而在培养优秀、成熟员工的道路上少走弯路，通过经验总结及相关理论作为指导，在人力资源管理中有的放矢，让我们的管理实践达到事半功倍的效果，也更好的为企业管理服务。
一、应届生职业发展特征分析
职业发展的每个阶段都有其特征，如果每个阶段没有很好的进行人力资源管理，就必然会影响应届生的稳定性和培养效果，从而给人才培养和人才管理带来阻碍。从应届生到成长为企业成熟员工，其职业发展历程通常可以分为蜜月期、磨合期、成长期三个阶段。下面分别介绍一下这三个阶段。 蜜月期 也可以称为适应期，这个阶段与企业规模、人才培养费用的充裕有关。费用充足的企业蜜月期阶段大概有3到6个月的时间；用人迫切，费用控制比较严格的公司在3个月，这个阶段的特点主要是集中培训和学习为主，分为岗前和岗上培养，以融入企业文化和岗位技能提升为主，培训内容主要是企业文化和企业制度、流程等方面。
应届生，有些企业又称为储备干部或管培生。（我们在初期统称为管培生，过了初期统称为员工。）管培生刚到一个企业，对所有的事物都觉得比较新鲜，与企业双方之间的认知都在一个全新的阶段，因为这个阶段没有太多的工作任务和目标的压力，员工流失率很低，如果有流失，主要原因是返校考研、考公务员、家庭父母对子女择业的其它要求等等。根据邓宁-克鲁格心理效应理论（Dunning-Kruger effect），因为对企业了解甚少，处于“不知道自己不知道”的阶段，这个阶段的管培生自信程度非常高，有些管培生个性突出、喜欢发现各类问题、会根据自己的认知和价值观提出很多建议，并且情绪容易波动，热衷于提案、问题反馈、喜欢表现自我。在这个阶段，企业要正确引导管培生，告知其沟通和反馈问题的渠道与原则，防止出现不按照逐级沟通原则而导致信息“满天飞”的情况，也防止打击和削弱新老员工的热情和积极性。
2.磨合期
磨合期的时间根据岗位任职要求和用人要求确定，一般周期在6到12个月，在这段时间，管培生逐步在向正式员工过渡，他们以岗上学习和岗位职责履行为主，需要对工作目标和工作结果负责，面临的工作压力较大，通过在指导老师或师傅带领下开展工作，岗位内容细化、专业技能要求较高［1］。在这个期间管培生与企业都处于加深了解和认识的阶段，双方都在进行选择，处于跳槽频发阶段，导致离职率较高，约为30%-50%。企业应重视和加强此阶段的人力资源管理工作。
在这个阶段，管培生自信程度仍然较高，处于知识渴望的状态，根据邓宁-克鲁格心理效应理论，处在“知道自己不知道”的阶段，会对自己的岗位重要性、岗位内容、指导老师的能力或领导人的水平进行评价，有些管培生会在合适的机会向企业提出更换部门、更换岗位的要求。在收入方面，也会对工资状况、福利待遇进行关注，有些管培生会和同事、其它公司的同学进行对比，如果产生差距，又无法满足期望，则会选择跳槽来寻找或满足自己的待遇要求。在这一阶段，管培生会评价自我能力、并进行职业规划及选择。磨合期的典型案例如下：案例1：小刘年初的时候找到工作，专业对口，工资也不低，让周围的同学甚是羡慕。没想到，刚过完年，小刘就决定辞职不干了。理由很简单，工作压力大，总要加班，没有能自由支配的时间，回到家躺在床上脑袋里空空如也。小刘说：“这两个月，和男朋友总共才见了三次面，这哪是人干的工作啊！”案例2：小李前年大学毕业，如今已经是求职应聘的老手了。不到3年里她已经换过了4份工作，最长的14个月，最短的不到两个月。从杂志编辑到网站编辑，再到公司公关工作人员，再到房地产企划人员，现在又去了一个杂志社做编辑。她说，这些工作都让她不太满意，所以不停地尝试新行业，跳来跳去，希望“人挪活”。
3.成长期
度过了蜜月期和磨合期后，应届生成长为企业成熟员工。根据邓宁-克鲁格心理效应理论，处在“知道自己知道”的阶段。该阶段员工的特征是：注重个人能力和经验的提升、对个人能力开始怀疑、能主动承担关键工作、注重学历提升、积极参加各类培训、展会、研讨会等，积极开拓视野，提升自我价值。
二、企业对不同阶段员工的管理分析
1.蜜月期
在蜜月期，企业注重文化融入和塑形培养，通过军训、拓展训练、“入模子”培训、强化灌输、制度培训等多种方式让员工符合企业的文化标准，使其更加有团队凝聚力，让管培生在思想、行为、语言、文化认知等方面达到高度统一。另外，在整个蜜月期，企业会给每个管培生建立考核卡，考察学员的纪律、心态、各项活动的参与程度、学习态度等方面，根据结果评估管培生的学习状况，对于那些态度较差、纪律较差、负面情绪较多的管培生进行淘汰。此外，企业应定期的和管培生进行沟通，建议每周一次，时时了解管培生的思想动态、生活问题、学习状态，必要时及时调整培训内容和方式。 磨合期 从企业的角度来说，在这一阶段企业会加大优胜劣汰的力度，选择和培养对企业认可度较高、有发展潜力、态度较好、可塑性强、学习能力强、岗位匹配度较高的管培生作为重点培养对象，不再一视同仁全面开花地付出巨大的培训资源。在磨合期，部门逐步给管培生安排具体的工作内容，提出明确的目标，并对工作结果进行考核，考核结果作为管培生转正和员工评价的重要输出［2］。用人部门和人力资源部门不定期的和管培生进行沟通，每周或每月由人力资源部门或所属部门进行个人谈话、圆桌答疑，解决其工作和生活中的疑问，了解员工的工作、学习、生活状态，使其完全适应工作环境，并根据实际情况进行岗位、薪酬调整。在这个阶段，一方面企业必须考虑适当拉开管培生的差距，这里的差距主要指岗位级别、福利、薪酬的差距，将优秀的资源倾向于优秀的人员，确保能留住需要的高潜人才。另一方面，企业要及时识别态度较差，工作业绩不良的人员，果断淘汰。如案例1中的小刘，不能适应工作强度或自身工作效率不高，企业迟早也会辞退这类员工。案例2中的小李，不能静下心来用时间发现自己和企业的长短处或前景，对企业达不到一种认同，当然也无法使自己成长。
3.成长期
这一阶段企业对员工的要求是：要求能承接一定的项目并能独立的开展工作，并且对工作输出和工作结果负责。成长期的员工较为稳定，流失率在10%-20%之间。在这一阶段，企业对员工的管理应适度授权或授权。在该阶段企业人力资源管理特点及目标表现为：（1）稳定人才，培养、选拔优秀人才使之成为公司骨干；（2）关注个人需求，提升员工自我价值；（3）对于突出人才加大工作量，加大压力，为梯队人才培养做准备。
三、优秀员工的素质培养
到了成长期，成熟的员工应该思考如何让自己变得更优秀。 一个优秀的员工至少要具备以下特质：（1）锐意进取和有效的沟通能力。员工要培养自己终生学习的能力，学习了解自己专业的最前沿，用最新的专业知识武装自己，适时重构自己的思维模式，懂得创新。积极听取他人意见，和他人主动、有效地沟通；（2）尊重他人、有责任感和团队精神。多为他人着想、在工作中出现问题不推诿，把解决问题当成自己成长的机会，优秀的员工都是勇于担当重任的人。适时寻求他人帮助，具备团队协作精神；（3）追求卓越、具有专业精神。工作中或每次执行任务都要比被要求的做得更好，具有专业精神的员工要有对工作极其热爱和投入的品质、用谦虚的心态追求精益求精。（4）对公司的忠诚、具有大局观。员工本身就是企业的一项长期投资，而员工自己也会从公司给予的培训、各种实践等资源中获益，与公司共同成长、共同进步。员工自己的前途和企业的发展是紧密联系在一起的。优秀的员工要对自己的产品或服务有信心，积极主动工作，具有老板心态，对公司忠诚，时刻站在企业长远利益的角度解决问题。
没有PDF文件供下载
